张志学：危机生存的组织法则

疫情席卷全球，大量企业面临生存危机。从全球看，破产、裁员、无薪，全球航空业迎来至暗时刻；就连共享经济新锐Airbnb也不得不面对现实遣散近两千员工......在国内，企业纷纷复产复工，有的企业逆势生长，有的则步履艰难......

在生死存亡的关头，组织如何才能活下去？甚至能够化“危”为“机”？而那些崩溃的组织，又是如何一步一步走向溃败的？北京大学光华管理学院张志学教授结合历史事件以及新冠疫情给中国企业带来的启示，从组织行为与社会心理视角出发，提炼危机生存的八大组织法则。

文 | 张志学

作为一位组织行为学和社会心理学领域的学者，我的专长在企业领导、谈判和冲突处理、团队过程等课题上，也对于中国若干企业做过深度的研究，在今天这个话题中，我主要探讨企业组织和个人在面临重大危机和灾难时候的应对，所以我的题目是“危机生存的组织法则”。

此次新冠状病毒感染肺炎的爆发，给中国经济社会和大众心理造成的影响和冲击前所未有。国家全力应对，民众将流动和活动减少到最极限，很多商业基本停摆。春节过后几天，人们开始意识到疫情对于中国中小企业生存和中国经济发展的影响。本来此前人们已经预料到，由于中国经济结构的变化，以及世界格局的调整，中国经济及企业在2020年本来就非常不容易，而此次疫情的爆发可谓雪上加霜。幸运的是，在多方努力之下，国内疫情得到有效防控，复工复产也扎实推进。疫情给我们的带来了危机，作为一个组织行为学者，我也分享自己的观点，希望给国内外企业一些启迪，也带去战胜疫情和困难的信心。

疫情爆发以来，我和十几位人力资源的同行一道发出了我的寄语。每一个人在社会上担任不同的角色，角色决定认知，认知决定行为。因此，我从企业的领导者、企业的员工，以及作为一个社会人，这几个角度来给大家一些建议。

从历史事件说起：

领导者如何带领组织“活下来”

在谈具体法则之前，我们来回顾一下沙克尔顿横穿南极考察的过程，看看面对危机，沙克尔顿作为领导者是如何带领组织“活下来”的。

1914年8月1日，沙克尔顿与其他26人乘木船“坚毅号”离开伦敦，12月5日“坚毅号”离开南乔治亚岛，第二年的1月8日“坚毅号”在南极边缘的威德尔海深陷冰川之中，随着冰雪飘移了十个月，船只最后被巨大的冰坨压毁。10月27日，沙克尔顿下令弃船，11月21日“坚毅号”沉没，他们决定徒步横穿冰雪到大海，但每天行程不到3公里，体力消耗太大，沙克尔顿决定放弃前进，在浮冰上扎营。在食品、衣物、遮蔽物严重不足的情况下，沙克尔顿和他的船员在冰天雪地中露营了4个月，虽然只能靠企鹅肉和冰雪维持生命，但为了鼓励船员，沙克尔顿谈笑风生，不时在冰上翩翩起舞。当探险队队员随冰飘浮到北面开放水域后，他们立即乘坐弃船时抢救出来的三艘小救生艇，经过了7天海上旅程，到了荒芜人烟的大象岛。

此时，船员们的体能和精神都濒于极限。1916年4月24日，沙克尔顿决定与另外4名船员乘坐救生艇横渡约800英里波浪滔天的海面，到设有补给站的南乔治亚岛求救。临行之前，他秘密写下了一张纸条交给一名船员，约定如果20天后他没有能够返回来才打开。纸条上的内容是什么呢？“我一定会回来营救你们，如果我不能回来，那我已尽我所能了。”

5个人航行17天，到达南乔治亚岛南岸，由于风太大无法靠岸，他们在颠簸的救生艇中又苦熬一晚。他们需要走到岛北岸的捕鲸站，他们留下2个体弱的队员，沙克尔顿带着另外2个人，紧靠一根绳索、2把冰锆，横穿42公里的高山冰川，穿过从来无人涉足的南乔治亚岛内陆，在1916年5月20日抵达北岸的捕鲸站。5月23日，尚未恢复体力的沙克尔顿又到南乔治亚岛南面接上2个队员，并决定开船到大象岛营救留在那里面的23个船员。所有人都劝他休息一段时间，但他说，我答应过，我要亲自去营救他们。因为风浪太大，前三次均告失败。8月30日第四次出发的营救船的驶进大象岛。

沙克尔顿清点人数后，狂喜而泣，“他们都在那里，他们全都在。”事后有人问这些船员，是什么力量让他们坐在那里支撑这么久，有人说，“我们坚信沙克尔顿一定会成功，他有这个能力。如果万一失败了，我们也知道他尽力了。”这个船员所讲的话与那张没有打开的纸条出奇地相似。当问起那位收存纸条的船员，为什么在超出预计时间那么久他还没有打开纸条。他说，“因为我和剩余的所有人，直到那时仍坚信沙克尔顿会成功来救我们，他不会丢下我们不管。”

组织学角度：

危机生存的八大法则

现在我从更一般的组织学角度来思考问题，结合我对应对灾难和危机案例的研究，总结出组织应对危机生存下来的八个法则。

法则1危机生存的首要组织法则，我称之为“共济”，涉及到组织目标。遇到危机，组织迅速激活目标，形成命运共同体，这个目标要清晰而且共享。在危机来临后的最快时间，迅速凝聚成员，调整原有的目标，明确组织当下的任务是活下来，先不要纠结解决危机的具体方式是否合适，要紧急集合往前行，做到方向大致正确，组织保持凝聚。

法则2涉及到“领导”，领导者要前瞻、理性、坚强、身先士卒。从1914年8月1日启航到1916年8月30日救出所有的队员，历时二年零一个月，在生命希望接近零的情况下，沙克尔顿临危不惧，坚毅诚信，身体力行，积极乐观，保持队员的士气，他成为人类历史上英勇顽强的典范，也是领导者的典范。

当“坚毅号”被浮冰击垮，只能在冰上用雪橇前往南极大陆最北端的格雷厄姆地，沙尔克顿决定减掉任何一盎司多余的重量。他告诉全体成员，每个人只能带2镑重的个人物品。有一位船员回忆说，沙尔克顿以身作则，扔掉了一只金表、一个精致项链盒，以及几个精致纪念币，这是多么了不起的举动。目睹此举我们自然都或多或少都深刻地认识到，生活中事物的价值会改变，并意识到有时金子不是财宝，而是累赘，之后所有人都扔掉了除生活必需品之外的物品。

还有一次沙尔克顿看到摄影师在寒冷的天气下丢掉手套，他立即摘掉自己的手套，对方坚持不收，沙尔克顿非常生气，一定执意让对方戴上手套，结果沙尔克顿自己的一根手指被严重冻伤。

法则3叫做“内粘”，我指的是组织成员在危机面前要相互信任，刻意乐观。在面临危机的时候，组织内部要传递乐观和自信，当然也不是盲目的乐观。另外要强化团队的观念，让每个人知道，大家要生死与共，尽可能消除地位的差异，彼此尊重。另外要注意，当大家压力越来越大，会有一些冲突，为此要学会控制冲突，避免斗争。刻意找到一些开心的事来庆祝，以便维持团队的士气。

法则4称为“行动”，一定要做到主动找事做，不停歇，维持行动状态。危机给人们造成巨大的心理压力，也阻断了正常的工作和生活节奏，这个时候要确保每个人有事可做，这样可以让团队成员集中注意力，克服组织的恐惧和消极情绪，也能够提升成员的思维和行动的敏捷度。沙克尔顿在一路航行中，保持让团队成员一直在做事、动起来，哪怕在冰上也不让大家停下来，而是选择踢足球等活动。

法则5我称之为“全力”，在危机来临的时候要速成多种小分队，让小分队各自发挥作用。危机来临，不要指望很快能够找到一套大的统一的行动方案去应对，要允许组织形成不同的小分队分散行动，他们能够更敏锐地获取有助于生存的信息和外部环境的变化，也更可能以一己之力帮助组织谋生存。

危机生存的组织法则6，我称为“机敏”，那就是不要放弃成员提供的任何一丝生存的线索，要求每个人积极寻找有利于组织或者是企业活下去的信息。当前面临疫情，企业要鼓励自己的员工去找信息、找业务、找渠道，在局势稳定和明朗之前勇不停歇，而且要珍惜员工所发现的任何线索，不放弃。

危机生存的法则7，我叫做“外联”，就是要全力突围，获取外援，打破组织边界。今天在我们面临疫情的时候，企业也是这样，要想办法获得外面的支援，打通供应链，力争活下来。

危机生存的最后一个法则，我叫做“精神”，那就是用心理结构去代替正规结构支撑组织的运行。因为面对危机，往往正规的组织结构被打散了，甚至出现了崩塌，这时候一定要有一个心理结构来替代正式结构来支撑组织。这一个法则不太容易理解，下面我来详细地阐述一下。

反面案例：面对危机，

组织是如何崩溃的

让我先从另一个危难事件说起。在1949年8月5日，美国蒙大拿州曼恩峡谷出现了火灾，队长道奇带着15名消防队员前去灭火。

16名消防员乘坐飞机，于当天下午4点10分降落在曼恩峡谷的南侧，其中一个人由于身体不适返回，其余15个人与护林员海瑞森汇合。5点10分他们从山谷南侧出发去包围大火，队长道奇和护林员海瑞森在前方侦查，让副队长赫尔曼带领大家穿过峡谷到北侧去，向山脚下的小河走去。5点45分道奇回到队伍当中去，重新接管了指挥权，带领大家继续朝小河的方向前进。正在这时道奇突然发现，大火越过峡谷距离他们只有不到200米的位置，他立即让队员赶快折返，沿着斜坡向上，往临坡的山脊跑去，很快9米高的大火以每分钟180米左右的速度扑向他们。道奇这个时候让大家赶快丢掉救火的工具，同时在自己面前点燃一片区域，让队员躺在烧过的地面上，然而没有人听他的命令，大家都继续往山脊上跑，最终大火吞没了他们。道奇活了下来，另外两名队员通过山脊的一条峡缝相互支持跑了出去，也活了下来。赫尔曼跑到山脊时被严重烧伤，于第二天中午去世，其他人在当天5点56分之前都被活活烧死。

这个案例启发我们思考在危难当中组织是怎么崩溃的。面对严重被低估的灾难，原来的组织结构很快会崩塌。这场大火的严重程度远远被低估，事实上后来是450人花了5天时间才将大火控制住，过火区域比当初报告的大了几十甚至上百倍。可是当初去救火的队员们，原先都认为有把握在第二天上午10点钟将火势控制住。由于火灾严重程度被低估，当他们面临超出预期的大火时，团队原来的组织结构完全崩塌了。

此外，危机让队员们感觉较为恐慌，他们过去没有面对过这样的情形，因此他们无法及时地理解与分析当前面临的紧急情形。当道奇最早发现大火扑来，他没有解释原因，而是告诉大家赶快往回折返，这让所有人陷入迷惑。当大火已经围住大家的时候，道奇让大家为了逃命丢掉身上背负的所有工具。队员们立即感到怀疑了，我作为救火队员丢掉工具，我还是救火队员吗？我是来救火的吗？最后当大火已经来临，队长指示队员采取最后的求生方法，就是点燃救生火，让大家像他一样躺在地上，可是队员已经无法相信道奇了，他们拼命地向山上跑。最后面临危机的时候，由于恐惧焦虑，每一个人都没有考虑别人的建议，独自思考决断，却失去了判断力。另外每个人只顾自己逃生，缺乏相互的支持，最终导致多数人丧命。

通过对这个火灾的分析，卡尔·威克教授提出了组织在面临危机时能否迅速地复原，取决于四点。第一，组织成员是否有即兴的创造力，或者是面对危机的时候，能否即兴地找到处理问题的技能。第二，当组织系统出现崩溃之后，组织成员头脑中是否存在一个虚拟的决策系统。比如在这个例子当中，即便没有组织结构了，如果成员能够回想自己平时怎么训练有素地灭火，在头脑中模拟正常情况应当怎么做，以及成员之间习惯性的相互配合，也可以预防组织系统崩塌后所出现的灾难性后果。第三，当个人意识到自己不了解当前出现的新状况时，一定要保持开放的态度，谨慎地解读信息、快速准确地判断时局，及时调整自己的决策和行为。最后，面临危机时，即使组织崩溃了，成员之间也要尽可能三三两两地保持沟通和互动。

在曼恩大峡谷事件当中，队员们本就处于慌乱之中，再加上他们在行进过程中距离比较远，造成彼此沟通严重缺失。非常有经验的道奇具有即兴的创造力，他活下来了。此外活下来的就是两位相互搀扶、彼此支持的队员，他们从一个非常狭窄的山缝当中挤过去从而生还，这印证了彼此沟通、互动的重要性。曼恩峡谷火灾中的年轻人，有12位受过军事训练，也都很年轻，但是他们只是以任务为导向，在紧急情况下缺乏沟通和交流，从而变得极度地恐慌，出现了每个人脑子都短路的现象。

而在电影《天劫余生》当中，乌拉圭足球队员当中的年轻人，他们形成了一个小的社群，进一步又出现多个小团队，也有不同特性的人涌现出来。这些小团队、这些不同特性的人为整个群体分忧解难，相比而言，大家已经不那么恐慌了，这就是两个案例之间的区别。

结    语

总之，面对危机的时候，无论是运动队、企业、医院，还是社群和社区，只有迅速而有效地组织起来，才能够应对重大的危难。以不同方式遵循以上八个法则的组织就更可能存活下来。推而广之，任何企业和组织在发展的过程中，如果刻意保持紧迫感和危机感，不同程度地采用上述八个法则进行运作，将会在艰难环境中显示出韧性，并最终战胜危机和困难走向强大。我希望上述八个法则对于巨变时代的中国乃至全球的企业和组织具有借鉴意义。

本文基于张志学2020年2月11日在“光华思想力公开课”讲座的部分内容略作调整。该讲座通过网络面向全社会公开，当天在各大平台上现场观看量超过430万人。

 

张志学，北京大学光华管理学院组织与战略管理教授、行为科学研究中心主任。香港大学社会心理学博士。曾任北京师范大学心理系讲师，香港理工大学研究员，美国西北大学凯洛格管理学院访问学者，美国伊里诺依大学Freeman访问学者和瑞典斯德哥尔摩大学访问教授。2009年国家自然科学基金杰出青年科学基金获得者。现任国际学术组织International Association for Chinese Management Research（中国管理研究国际学会）当选主席、2021年学会主席。研究领域包括企业领导与文化、谈判与冲突处理、团队过程等。

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